3.1. Bankowość elektroniczna a konkurencyjność banku

Konkurencyjność rozumiana jest zazwyczaj jako długofalowa zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania produktów, których ceny, jakość i inne walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech produktów oferowanych przez konkurentów krajowych lub zagranicznych¹.

Nie jest to cecha stała, dlatego też banki powinny systematycznie budować swoją przewagę konkurencyjną w oparciu o istniejące zasoby, jak i dążyć do poszerzenia bazy kapitałowej, umożliwiającej dalszy rozwój. Podstawowymi elementami tego procesu są działania skierowane na optymalizację warunków cenowych (konkurencja cenowa), jak i na podnoszenie jakości i zwiększanie zakresu świadczonych usług oraz innych wartości dodanych (konkurencja pozacenowa).

Internet i nowe technologie w informatyce i telekomunikacji wpłynęły znacząco na konkurencję między instytucjami sektora finansowego. Wskazuje się tu na następujące czynniki²:

• obniżenie progu dostępu do rynku dla nowych usługodawców,

• zmniejszenie znaczenia lokalizacji,

• większa przejrzystość rynku – dostęp do informacji o wielu oferentach, mających swoje strony internetowe,

• niższe koszty transakcyjne,

• zwiększona mobilność klienta, który ma możliwość łatwiejszego porównania ofert i może być w związku z tym bardziej podatny na narzędzia marketingu-mix innych banków.

Tę mobilność klientów można rozpatrywać w dwóch wymiarach – pierwszym, według którego klienci są mobilni w sensie fizycznym, chcą mieć kontakt z bankiem w każdej chwili i z każdego miejsca, drugim – klienci są mobilni, gdyż ich potrzeby ewoluują. Charakteryzują się oni tym, że³:

• ich lojalność spada – dzięki możliwości dostępu do coraz lepszych usług oferowanych przez różne banki są oni coraz częściej zainteresowani zmianą banku; dlatego też załamuje się strategia oferowania wybranych usług po zaniżonej cenie w nadziei, że klienci w przyszłości skorzystają z innych usług i bank zrekompensuje sobie wcześniejsze straty,

• nieskuteczne wobec nich stają się schematy segmentacyjne, bazujące głównie na kryteriach demograficznych i przychodowych, co z kolei powoduje trudności banków z prognozowaniem popytu na poszczególne usługi,

• stają się jeszcze bardziej mobilni wraz z pojawianiem się nowych urządzeń dostępowych czy kanałów dystrybucji, z wszelkimi dla banku pozytywnymi i negatywnymi następstwami.

Wynika z tego, że w przyszłości utrzymanie klienta może być tak samo trudne jak jego pozyskanie, przez co konkurencja będzie jeszcze bardziej zaostrzona, a rentowność bankowości detalicznej będzie spadać.

Oprócz obniżenia progu dostępu do rynku, wynikającego z rozwoju technologii teleinformatycznych, należy również wziąć pod uwagę fakt, iż w wyniku liberalizacji przepisów dotyczących prowadzenia działalności bankowej, pojawiły się nowe podmioty zagrażające dotychczasowej pozycji banków na rynku.

Władze banków różnie uzasadniają potrzebę wdrożenia lub rozszerzenia zakresu bankowości elektronicznej. Dla jednych jest to po prostu kolejny kanał dystrybucji usług, inni zwracają uwagę na rolę promocyjną, możliwość wyróżnienia się wśród konkurentów, zdobycia klientów, którzy cenią sobie usługi na wysokim poziomie, zapewniające komfort i wygodę. Kolejnym argumentem jest rachunek ekonomiczny – w dłuższej perspektywie wprowadzenie tych usług obniży koszty działalności operacyjnej.

Bankowość elektroniczna jest nie tylko jednym z kanałów dystrybucji usług, ma być także instrumentem służącym do pozyskania i utrzymania lojalnego klienta. To element nowego modelu współczesnej bankowości, który zakłada odwrócenie dotychczasowego podejścia od strony podażowej, gdzie oferta była kreowana przez bank, do strony popytowej, gdzie bodźcem do wprowadzania usług są rzeczywiste potrzeby klienta (rys. 2).

Rys. 2. Porównanie obecnego modelu bankowości elektronicznej z przyszłym modelem

Źródło: Opracowanie własne na podst.: M. Laker, G. Wübker, J. Baumgarten: E-banking: Technologisch perfekt, aber am Kunden vorbei? “Die Bank” 2001 nr 6, s. 432.

Postępująca wraz z informatyzacją standaryzacja usług powinna zmierzać w takim kierunku, by klient mógł wybrać odpowiednią dla siebie ofertę i być przekonanym o indywidualnym w stosunku do niego podejściu. Oczywiście to wszystko nie byłoby możliwe bez postępu technicznego, który wpływa na warunki podażowe⁴, ale to przecież nabywcy decydują w ostatecznym rozrachunku o powodzeniu wprowadzanych innowacji.

Zmiany w strategiach konkurencyjnych banków są pochodną procesów zachodzących we współczesnej gospodarce światowej, przedstawionych w rozdziale I.

W odpowiedzi na zagrożenia ze strony nowych konkurentów, tradycyjne banki mogą podjąć następujące działania⁵:

• “ucieczka do przodu” – zakładanie spółek-córek, działających pod własną marką tylko na rynku elektronicznym, ewentualnie ze wsparciem centrów telefonicznych,

• obrona przed marginalizacją – zaoferowanie klientom unikalnej wartości, która nie będzie mniej atrakcyjna niż ta oferowana przez tzw. cyberpośredników.

W pierwszym przypadku może dojść do zjawiska nazywanego często “kanibalizacją”, gdzie utworzone spółki stają się konkurencją dla jednostki macierzystej, przechwytują jej klientów. Zwraca się jednak uwagę na fakt, iż jest to dla danego banku i tak korzystniejsze, niż gdyby klienci ci odchodzili do podmiotów trzecich. Stosując to rozwiązanie jednostki nowo powstałe, które przejęły klientów spółki macierzystej, powinny ich poinformować, że, rezygnując z usług tradycyjnego banku na rzecz oferującego wyższe odsetki od depozytów i niższe opłaty za usługi banku internetowego, rezygnują również z wielu usług dodatkowych, takich jak np. doradztwo finansowe czy obsługa w placówce bankowej, które są dla banku bardziej kosztowne. W drugim – banki powinny, wykorzystując swoją markę i reputację, stworzyć nienaganny serwis WWW, dostarczający wartość dodaną klientom. Powinien być on bezpieczny, wygodny, zawsze dostępny i aktualny, dawać klientowi poczucie osobistej relacji z bankiem poprzez personalizację i wsparcie techniczne. Tak więc w tym przypadku bank oferuje tradycyjne konto osobiste z możliwością obsługi w placówce, jak i za pomocą nowego kanału dystrybucji.

Tabela 5. Konkurencja na rynku elektronicznych usług finansowych

Źródło: Opracowanie własne na podst.: J. Grzechnik: Bankowość internetowa. Gdańska Akademia Bankowa IBnGR, Gdańsk 2000, s. 25.

Przyrost liczby konkurentów i możliwe obszary konkurencji w warunkach wzrostu znaczenia Internetu w sektorze finansowym obrazuje tabela 5.

W warunkach malejących marż odsetkowych, banki powinny poszukiwać źródeł dochodów pozaodsetkowych. Jednym z nich są właśnie usługi bankowości elektronicznej. Nie są one jednak jednorodne, dlatego też w stosunku do każdej z nich powinno się zastosować odmienne stawki. Użytkownicy systemu home banking są najbardziej związani z danym bankiem, który zainstalował w ich siedzibie specjalistyczne oprogramowanie, dlatego też banki powinny dążyć do zwiększania liczby klientów korzystających z tego rozwiązania. Aby to osiągnąć, banki oprócz konkurencji cenowej, powinny zastosować szereg innych instrumentów oddziaływania na wybory dokonywane przez obecnych, jak i potencjalnych klientów. Zaliczyć do nich można:

• zakres usług dostępnych w pakiecie home banking,

• pomoc techniczna, konsultacje i porady bankowych informatyków,

• wysoka jakość świadczonych tą drogą usług – szybka realizacja zleceń, zgodnie z dyspozycjami klienta, co jest możliwe przede wszystkim dzięki dużej przepustowości bankowej sieci teleinformatycznej,

• zapewnienie należytego bezpieczeństwa dokonywanych transakcji.

W odniesieniu do kart bankowych, należy zauważyć, że wielu ich posiadaczy tak naprawdę z nich nie korzysta. Dla banku taka sytuacja może mieć znaczenie marketingowe – można zawyżać statystyki poprzez dodawanie do każdego standardowego konta osobistego bezpłatnych kart debetowych, których wydanie wliczone jest w stałą opłatę miesięczną za tzw. prowadzenie konta⁶. Jednak, aby bank mógł osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną, musi przekonać klientów, że karty przez niego wydawane (nie tylko debetowe, lecz także kredytowe, które charakteryzują się większą funkcjonalnością) niosą ze sobą wiele korzyści dla ich posiadaczy. Ważne w związku z tym są również działania ze strony banku – zwiększanie liczby bankomatów i innych punktów akceptujących karty, jednocześnie z przeprowadzanymi akcjami marketingowymi, zachęcającymi do dokonywania transakcji przy pomocy kart płatniczych. Oprócz tego powinien być zwiększany zakres usług dodatkowych, związanych z daną kartą, np. oferowanie ubezpieczenia (towaru czy usługi zakupionej przy użyciu karty, na życie, od następstw nieszczęśliwych wypadków, od rabunku gotówki z bankomatu do określonej kwoty pieniężnej, od nieuprawnionego użycia karty przez osobę niepowołaną), zniżek przy zakupie określonych produktów lub w określonych miejscach.

Bankowość internetowa zaś, ze względu na swoją specyfikę, powinna zapewniać przede wszystkim odpowiedni poziom bezpieczeństwa. W tym przypadku trudniej jest utrzymać klienta, dlatego też banki powinny stale zachowywać przewagę konkurencyjną w tym obszarze lub traktować go jako uzupełnienie dotychczasowej oferty i odpowiednio modyfikować swoją strukturę organizacyjną, która będzie w większym stopniu odpowiadać na potrzeby tych klientów, którzy chcą korzystać z usług banku nowoczesnego, przyjaznego, otwartego, bez zbędnych procedur i kosztów. Odpowiednie działania banku powinny przynieść w efekcie nie tylko korzyści dla jego klientów, ale i dla właścicieli w postaci zadowalającego ich poziomu rentowności.